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直击联通在线总经理马彦揭秘尚未泄漏的经营

2019/05/15 来源:金昌信息港

导读

在联通公司揭牌仪式嘻哈舞完毕后,众意犹未尽,关于联通公司在揭牌仪式短暂时间内尚未透露的具体经营关键点产生浓厚兴趣。为此,联通公司总经理马彦在

在联通公司揭牌仪式嘻哈舞完毕后,众意犹未尽,关于联通公司在揭牌仪式短暂时间内尚未透露的具体经营关键点产生浓厚兴趣。为此,联通公司总经理马彦在回答多角度问题时,也透露一些联通目前的发展情况与下一步布局战略。

整合八大能力的关键布局

值得注意的是,目前马彦总经理负责改制后联通的全面工作,所以对公司目前的市场定位与内部决策拥有独到见解。对联通公司内部业务的融合,马彦提到整合后的八大能力基本上已全部涵盖现有电信企业与互联公司紧密结合的各类平台了。互联企业基于此可以更好的为用户服务。

对此,他还以桥进行生动比喻:联通相当于是中间的桥梁,如果每次过桥时走不同的桥和路,找不同的人比较麻烦,服务的质量保障就会很难,通过联通公司一座桥梁、一点整合以后,对整个业界的生态效力提高和生态发展非常有好处。

对联通事业部与子公司的协调问题,马彦提到目前联通有不同的单元,触及数十个业务经营的平台,这些平台是直接创造利润的价值所在。联通在管理上,会推动单元划小,每一个小单元都要精打细算到它的成本、它的收入和利润,然后配以相应的资源。

除此之外,在创新领域里面,联通将加大投入,让创新有活力的团队主动承当创新业务,同时给予一定的支持和帮助,让这些团队可以快速成长起来。过去混在一起比较大,现在划小以后公司加大力度,直接进行资源匹配,这样效果就比较明显了。

经营效益作为企业重点

目前,联通公司主要以经营效益作为企业重点发展目标。马彦首度提到,通过整合以后,一方面在资源上提高效率,另一方面在一些协同协作上可以再加强。

联通在不断增加效益的同时,也在面对市场前所未有的机遇与挑战。对此马彦认为,现在应当在提速降费的背景下,一方面降低成本,一方面满足客户需求,这个平衡也是通讯业面临的巨大的挑战。

即使如此,马彦也对现在市场前景抱有积极态度,他提到运营商从现在开始走互联化运营之路,在不断的改变自己,向互联公司的这类灵活创新去转变。联通公司现在也在一步一步的转变,去适应这个社会发展的变化,也同时把互联公司好的经验学过来,不能躺在过去垄断的状态下生存。

对联通公司提出的185发展行动计划,马彦揭秘185是中国联通的号段代表之一,也代表联通公司在创新板块管理上的雄心壮志。

对185发展行动计划的详细含义,马彦提到条我们聚焦服务APPS,这是个核心,它面向的就是互联经营者,后面的能力向他们开放,然后通过聚合应用来实现大家共赢。这已经很清楚地摆出一条路径给我们的合作伙伴了。

合作伙伴扁担论

而对于联通与合作伙伴的紧密关系上,马彦泄漏,中国联通现在有超过2500个合作伙伴,包含华为、中兴和一些制造业,行业之间相互渗透俨然是一种趋势。作为联通在这里面起到的作用,很形象地讲,我们运营商是一个扁担,一头挑着互联公司,一头挑着制造业。

很显然,马彦提到的扁担理论十分形象贴切。因为在业务层面上联通一直与BATJ紧密合作都有经典合作案例,阿里巴巴副总裁钟天华在致辞里讲阿里比较少,马彦认为从阿里系的角度看一点都不少,比如去年不优土的WO+视频产品合作与流量银行产品合作、还有数字短信产品合作等,云栖大会上联通公司也发布了与阿里深度合作的产品,合作还是全面与深度并存的。

区隔竞品的市场定位

虽然业界纷纷将联通与移动咪咕直接对标,但两者在产品广度上有所不同。马彦论述到,我们除了搞内容经营以外,还有平台服务、资源管控、络资源运营等,(与移动集团对咪咕比较)这是联通团体赋予联通的另外多出来的能力。这些东西恰恰又是互联公司需要,渴望得到的东西。

如果非要将两者进行比较,那么咪咕主要集中在内容聚合上,联通除了这部分以外还有在能力的开放上。

在主要受众群体上,马彦透露,联通主要面向公共互联,在团体给我们的定位上也是这样的。固然现在to C的业务很多是toBtoC的形态体现的,这些也很多,运营方式上比较类似。

很明显,无论是借助混改之东风,还是自有市场定位的差异化,联通公司在面对消费互联领域剧烈的市场环境时,扁担定位使得与互联企业的关系由竞争变为了强强联合。而这,就是马彦总经理对联通发展谋划给出的应答与诠释。

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