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老总如何谈单李国庆跟股东们博弈

2018-06-07 09:20:36

老总如何谈单:李国庆跟股东们博弈

第1页:李国庆跟股东们博弈 第2页:李兴浩 亏本算我的 第3页:李小白 小项目追了2000公里 第4页:王秦岱 我们是最小的  商场如战场。  同理,谈判是一场没有硝烟的战争。  置身谈判中的每一方,是攻是守?如何攻如何守?正是大智慧所在。  在现代商业社会中,即便是在说服别人、解释问题的过程中,谈判的影子也会乍隐乍现。可见,谈判不仅包括商战中的攻坚堡垒,有时更表达一种为人处世的态度,或人生状态。  况且,能为企业家所深刻记忆、所总结梳理的,其用心也专。  那么,这些凝聚着心血与经验的谈判,兴许是现代商战的活教材。  从争取股权、到发辞职信,再到后来的老虎基金,有人说,我是搞“人体炸弹”,同归于尽;也有人说,我是胡闹。  李国庆跟股东们博弈  我记忆最深的一次谈判是跟我的股东们博弈。  当当在成立后,企业给我和俞渝的bond share太少——我和俞渝及其创业团队通过北京科文经贸总公司共持有当当41%的股份。名义上是我和俞渝控制公司,占了公司的绝对控股,但实际上,除了团队和我们用现金出资所得的部分外,我俩bond share的实际比例仅有12%。但身处创业期,我们并没有觉得这有什么不对,更没有影响到创业的热情。只是一直在口头上强调,企业对我们的估值是低估的。而当时,各投资方也一再表示“可以谈”,可始终没有结论。  2002年,当当面临第二次融资,我向董事会及各个股东明确表示,这个事情不能再拖了,要有个定论。如果再拖,对个人不好——不能保证我和俞渝的利益,对当当也不好——股权不明确妨碍新一轮融资。  有股东提议,先调查一下业界的平均水平与真实状况,调查结果显示,当时,中国IT企业的创始人、管理层的股份分配比例都很高。有的公司创始人,不出钱都可以占到65%。  从1999年开始,中国大量互联公司兴起,到了2002年,很多公司已经把第一轮融到的2000万美元都烧光了。但当时的当当,不仅第一轮融到的680万美元没有用完,自身业务也开始盈利。抱着这么好的业绩,再加上调查数字的支持,我对自己的要求信心十足。我当时觉得,即便算是对好业绩的奖励,董事会也该给我们增加股份。我当时的目标是让老股东稀释百分之十几给我们。  然而,事情并不像我们想的那么简单。有的股东说“这不是成土改了吗?我们投了这么多公司,如果都像你们,全部清算一遍,我们还怎么干?”  有投资人提出一个方案,与未来挂钩:未来三年,如果管理团队做到什么样的业绩,可以按照我们的想法稀释。对这个方案,俞渝坚决不同意,她认为未来的成绩是未来的事情,不能把历史问题和未来混淆在一起。至此,谈判陷入了僵局,投资人开始搪塞、回避,就怕见了面,我开口提股权的事情。  僵持了一段时间后,我单独跟一个股东沟通。我跟他说:股东们的态度让我的积极性很受打击,干脆,我辞职。我给你们六个月时间,找人接替我。不过我提醒你们,我跟公司并没有同业禁止合同,因为你们对我也没有任何保护。我辞职以后,可以再办一个“叮叮”。我之前也是办过企业的,有很多企业界、投资界的朋友。对我来讲,找到投资重新办一个电子商务公司并不难。  之后按照这个意思,我给全体股东发了辞职信。在信中我表示:虽然创办一个新的上零售公司的路途很曲折,但我相信用三年时间追上当当是完全能做到的。我也预祝当当有良好的未来——因为我还是当当最大的股东。  发信前我没有和俞渝商量,因为俞渝是那种表面坚定内心不坚定的人,而我是表面和缓内心却非常坚定。我想通过这封信向股东显示我的决心,也阻断他们通过俞渝做我工作的想法。当时,情况真的到了山穷水尽的局面,老股东不愿退步,我也做好了另起炉灶的心理准备。  也许是辞职信的作用,终于,事情有了转机。最顽固的一个股东松了口:“过去的事情很难找回,要想实现愿望,只有找到新的投资人。新投资人可以给公司重新估值,估值中,有多少是你们的,给你们多少股权,是新投资人的自由。同时,老股东可以缩小比例变现,不让你被过分稀释。”他的这个说法符合美国商界的规矩——新投资人是利益既得者,怎么说怎么算。  至此,跟老股东谈判的阶段结束。最终的结果反而简单,就是买卖、自由交易,跟老股东不涉及转让、奖励什么的。  接着,新的投资人——老虎基金出现了。谈判进入第二阶段。  当时俞渝跟我说,谈判时,你别跟老虎基金提我们跟老股东之间的纠纷。如果暴露矛盾,谁还敢投资?  但我并不这么想。和老虎基金谈好估值后,我特别把他们留住说:有一件事,我必须告诉你们,我们的管理团队已经没有信心了,这样下去我要辞职……  事后,俞渝抱怨我把这事说出来。我说,他们肯定会投的。因为老虎基金是对冲基金,他已经投资了卓越——当时的行业第二,如果不投资老大,一旦卓越被当当挤垮,他的收益没办法保证。这就是对冲基金的赚钱方法,行业前两家都投,有一家赚钱他们就不亏,另一家则是干赚的。  其次,老虎基金是犹太人办的,犹太人愿意劝架,况且劝这个架还有利可图——至少可以压压价。  结果证明我的推测完全是对的,老虎基金给老股东发出了通碟:我们投的就是团队,如果团队都没积极性,那我们干吗还要投资?  在会议上,老虎基金明确表示,老股东必须变现一部分现金。你们安全后,我们愿意用这个估值,给李国庆和俞渝补偿不平衡。能满足这个条件就投,不同意就不要谈了。三分钟,他们就把挂了。  迫于老虎基金的这种强势,也考虑到一些实际问题——如果我辞职,可能连经理人都找不着,于是,老股东们接受了老虎基金的条件。  从争取股权、到发辞职信,再到后来的老虎基金,有人说,我是搞“人体炸弹”,同归于尽;也有人说,我是胡闹。但其实,我并不是蛮干。我当时的认识很清晰。大家总说谈判、谈判,我认为,应该先有“判”才有“谈”。只有判明各方所处态势、关系,再针对关节处下手,复杂问题才能迎刃而解。在这次的谈判中,正因为我正确判断了与股东的关系、与投资方的关系,甚至正确判断了自己——完全可以东山再起,才最终取得比较满意的结果。1234下一页NextPage 第1页:李国庆跟股东们博弈 第2页:李兴浩 亏本算我的 第3页:李小白 小项目追了2000公里 第4页:王秦岱 我们是最小的  李兴浩 亏本算我的  我是个最不喜欢麻烦的人,可是,2002年,与韩国现代集团的那场谈判,却大费周章。  那一次,为进入商用空调市场,现代集团希望和一家中国的空调专业企业合作,成立合资公司。之前,现代集团已经对中国空调行业做了整体摸底,看中了志高重视质量和稳健发展两点,所以很重视这次合作。于是,由现代集团综合商事株式会社电子部部长陈炳哲带队,来广东南海谈判。  谈判的第一个问题、也是最核心的大原则,就是控制权的问题。当时韩方提出要做合资公司的大股东。我其实是不愿意的,但并没有直接回绝。  我表示,既然双方有意成立合资公司,那么目的就是共同的——赚钱、成功才是双方共同追求的事情。不管是大股东还是小股东,把合资公司做好才是最重要的事情,现代集团占大股不是不可以,但是做亏钱的大股东是没有意义的。  这一点,韩方表示认可。陈炳哲退而求其次,找出一个非商业的接口:作为韩国当时的第一大企业,跟志高这样的小公司合作,如果做不了大股东,会没有面子。我则反击说,其实,把合资公司做成功才是最有面子的。  接着,韩方进一步试探,表示如果可以成为合资公司大股东,韩国政府对这个项目会有一定补贴。这个理由我更不能接受。补贴是韩国政府给现代的,志高一分钱也拿不到,没有理由为了让现代得到补贴,要志高牺牲利益。  此时,我表明了我的最高原则,合作应该建立在公平的基础上,谁出的钱多,谁就应该是大股东;那个人才优秀,就应该那个做总经理。  于是,谈判进入第二阶段,双方开始真金白银地出价。没想到,现代集团上来就要用自己的“现代”品牌入股。陈炳哲说,现代的品牌值很多钱,韩方自然要占大股。  见对方抬出了品牌,我也把志高的品牌抬了出来:“我承认现代是大品牌,但那是在汽车制造领域。在空调制造业,我的产量比你大几十倍,质量、经验、市场,都是现代没办法比的,所以,志高的专业品牌应该更值钱。”  到了这个时候,我基本明白,韩方是不想出钱的。于是,针对这一点,我明确提出,韩方出多少钱入股,我都会出更多,就是要成为大股东。  表明了誓当大股东的态度后,我进一步给韩方施压,提出了一个特别思路:合资公司应确保小股东的利益,无论公司盈亏,小股东应该旱涝保收,而大股东则要承担更多义务,赚了要按比例分,亏了则要独自负担。  韩方一听,根本不能接受,说那有这样的道理。我却笑着说,合作吗,就是双方谈来谈去。别人的道理是别人的,我们的合作,只要我们双方愿意,就行。并拍了胸脯说,我就敢签这样的协议,我做大股东,保证现代的利益,亏本算我的。  其实,提出这个条件,我是有把握的,毕竟,志高当时已经在中国空调市场打拼了好几年,把握企业盈亏的能力还是有的。而韩方初来乍到,原本是门外汉,一心想借志高打入空调领域,算是两眼一抹黑,自然不敢有此承诺。  对股权没办法,韩方只好转而确保控制总经理人选。我说,总经理也不要选,干脆双方比赛。大家各出一个人,谁专业、谁优秀、谁有把握做好合资公司,谁就当总经理。中方是我当参赛代表,你们派人吧。  此言一出,韩方彻底傻眼。最终,双方达成协议,韩方出品牌——现代品牌在华商标使用权、出关系资源,占合资公司40%的股份。不久,合资公司顺利推出了现代空调。  不要看这次谈判的过程曲折,实际上,从开始接触到最后签字开发布会,前后只有15天时间,我只和对方的高层见过两次面。大家第三次坐在一起,就已经是发布会了。  15天的谈判成就了一家运转良好的空调制造企业。总结起来,我认为,谈判首要的还是要认清自己、认清形势。  其次,谈判、合作并不是铁板一块,很多最终达成的条件并不是最初设想的,该让步的地方要让步,但是不该让步的地方一定不能让步,要坚持原则。所以,做任何事情,都不能小看自己。上一页1234下一页NextPage 第1页:李国庆跟股东们博弈 第2页:李兴浩 亏本算我的 第3页:李小白 小项目追了2000公里 第4页:王秦岱 我们是最小的  李小白 小项目追了2000公里  我人生中最重要也最曲折的一次谈判,是我为新丝路接手的首笔订单,当时,新丝路正处于史上最低谷。  新丝路的前身是以“纺织部国家队”身份成立的中国服装表演艺术团。1998年夏,新丝路的一位创始人和一个顶梁柱另起炉灶,近10个业务骨干也跟着一起离开。  作为中国服装股份有限公司副总裁、并兼任新丝路总经理的我,一下子被推到了“台前”。正式接手新丝路后我才发现,当时的新丝路简直是一个烂摊子,举办完一次大型活动,公司只剩下6000元,但还要补税十几万元。  那一年的中国服装周上,新丝路一个订单也没接到。为了打开局面,我找到了当时北京十大女装品牌之一的“蒙妮莎”总经理曹敏求救。碍于情面,她答应给新丝路一些演出订单。但此前,“蒙妮莎”的首席设计师赵伟国已经明确拒绝过与新丝路合作,要拿到新丝路“地震”后的第一个项目合同,必须拿着曹敏的尚方剑打通赵伟国这一关。  当时,我与正在沈阳开会的赵伟国约好,他来北京,我去机场接他后面谈。不料北京连下两天大雪,飞机无法正常降落。结果,见面改在上海。等我连夜赶到上海,赵伟国却已在杭州,主持一个会议。  我当即决定穷追不舍,向上海朋友借了一辆车,连夜赶往杭州。偏巧,杭州下大雾,能见度很低,路况非常不好。而且“祸不单行”,车又在半路抛锚,没办法,我只得裹紧大衣,顶着刺骨的夜风推车。当时我想,“我何苦要来遭这个罪呢?追了人家三天还没见到,即便见到了,也不知谈成什么样。”  无论是在纺织部办公厅还是在中服集团,好歹我也是局级干部,原来都是“别人求我”、现在变成了“我求别人”,命运为什么让我走上了这条路?这条路走得对吗?  千辛万苦追客户的这一路上,我完成了心态的蜕变。接手新丝路是组织上的安排,学工科出身的我,当初对模特业务没兴趣,甚至还有些反感。但既然接下了这个艰巨的任务,该受的罪就得受,不能临阵脱逃。  到达赵伟国入住的宾馆已是凌晨3点。见到赵伟国

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,我的第一句就是:“请你相信我”。疲倦、焦虑、期盼的眼神加上冻得发红的鼻子、粘了泥水的裤管,估计我当时的样子把赵伟国感动了,他说没想到这么一个小项目还真让我亲自追着跑了2000公里。  如今看来,接下来内容甚至不像一场谈判,我第一次做乙方显然并不专业:我没有带模特资料、没有带编导方案、更没有制作计划书,只有一些初步的想法,我甚至没有底线,只要他愿意把活交给我们做就行。那次的发布会,真的不是什么大单子,但意义重大。我需要借此告诉业界,新思路没有完,还可以继续生存。  也许是三天的追赶让赵伟国对我另眼相看,他回到北京和我们的编导沟通一下,就确定了发布会可以交给新丝路了。  谈判桌上有句话叫“上赶的买卖成不了”,何况这次谈判是我方处于弱势。在那种情况下,我只有靠执着与真诚。上一页1234下一页NextPage 第1页:李国庆跟股东们博弈 第2页:李兴浩 亏本算我的 第3页:李小白 小项目追了2000公里 第4页:王秦岱 我们是最小的  王秦岱 我们是最小的  离开亚信的2000年上半年,我和几个创业伙伴判断,无线互联将有广阔的市场空间,于是组队进入华友斯达康(原UT斯达康的一部分)并实现MBO,也就是后来的华友世纪。  创业半年后,我们遇到的第一次大的挑战——一场与中国联通(600050)的谈判。  当时,中国通信业正面临产业链转型升级,需要一个移动增值互联软件平台。掌控平台,对每一家电信级解决方案供应商的意义都非同寻常。  当时,包括惠普、IBM、摩托罗拉、朗讯科技、华为、中兴、东软等国内外通信巨头,一共有11家公司参与竞争,我们是最小的。  让我们倍感压力的是,大公司都是请国外实验室的专家来演讲,而我们创业团队中的骨干虽多半来自ATT、朗讯科技、北电络和思科等全球知名通信公司,但是,过去代表公司与运营商打交道的感受和经历,与创业时有巨大落差。  “你们是谁,来自那里?”我们经常面对这种质疑。  我记得,为了这个项目,公司几乎所有员工日夜备战,仅仅是期望在首轮能给联通留下一个好印象。但是,当我们6个骨干围绕“我们能做什么、能带来那些好处”向中国联通总工(当时移动数据业务的负责人)满怀信心的展示PPT,并详细介绍完方案之后,对方说了一句话:“这样的方案,很多公司都跟我们介绍过,我们觉得没有什么大的不同,我们兴趣不大。”  一下子,我们6个人都有点蒙。大概停顿了4秒钟,我马上对总工说:我认为有5点不同。首先,这套系统曾经在北美做过类似的案子,我们的总工和团队有更成熟的经验;第二,我们做了本地的汉化,大公司很少有这种精力、时间和专注度……  听完后,总工和缓了一些说:“哦,那可能你们是比较有特点,我们考虑考虑吧。”合作之门好容易打开了。  在谈判的下一个环节,对方的反馈是:我们是电信级的服务,一般不使用中小公司的服务,本着对消费者负责的态度,都是和成熟的大公司合作的。对于这个理由,我们无法反驳。  但是我们当时判断,光用不屈不挠的诚意打动联通是不够的。要想实现“做项目的最高境界”,仅仅通过面对面的阐述与推荐产品和方案价值的“议标”已不大现实,因为口说无凭,一切都是纸上谈兵。  根据核心团队拥有的在全球大型电信级企业的工作经验,我们分析,如果跟我们竞争的大公司要想承接此项目,必须经过复杂的审批流程,有时候一个大项目从中国至亚太、再到美国或欧洲的研发部折腾一圈,可能要历时半年多。而现在,联通需要的是快速响应,是马上做出一个实用的系统来检验。  经过反复商榷,我们认定,只有打时间差,集中精力做一套系统来竞标,才是我们的杀手锏。于是,我们向联通提出,给所有竞标者三个月,各自免费做一套系统,看谁的系统能提供真正优质的服务。联通对此表示响应。  接下来,便是更加辛苦的日夜奋战,3个月之间,大部分国外巨头渐渐退出,因为不符合他们的流程,那个职业经理人也担不起先投入的。3个月之后,只有两家公司留在竞争队伍中。而后,又是一轮较量,联通让我们两家各自用5万用户测试系统。直到那年的农历大年二十九,收到反馈称,联通对我们系统测试效果比较满意,让我们留下来继续服务。  至此,我们最终赢得这单生意。  我们后来总结,对于创业公司而言,最关键的还是要准确定位,要知己知彼,在谈判过程中让对方觉得,你的优势是被需要且无可替代的。上一页1234

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